關注咖評(微信公衆號 vdailycom ) 發現美好咖啡館 開一家自己的小店

　　1971年成立的星巴克，是全球最大的咖啡連鎖店，有近21300間分店遍佈世界各地，僅僅在中國就有2000多家門店，開店成功率幾乎是100%。

　　這套選址系統到底有什麼祕訣?來聽聽星巴克中國高管怎麼說。

　　選址 先定城市再定區域

　　星巴克在中國的發展，是先通過佈局，再到選址。在佈局上，星巴克的策略是從一線城市擴張到二三線城市。

　　根據國內城市地理和經濟等因素，星巴克將中國市場分爲五個等級，從大到小擴張。像北上廣深等一線城市，會優先入駐，當形成一定的影響力和知名度時，纔會向二三線城市擴張。

　　所謂的戰術，就是先定城市再定區域 。當星巴克決定是否進入一座城市時會從以下兩方面來考慮：

　　1、星巴克的目標人羣都是受過高等教育的中高收入人羣，因此先會對城市人口進行分析，再確定是否要進入。

　　2、確定目標城市後，還要根據城市的規劃和地理特徵，把整個城市劃分爲幾個區域，稱之爲迷你市場。在每個迷你市場，星巴克又會進一步細分爲幾個商圈，幾個功能區，然後根據優次順序進行選址。

　　星巴克選址策略的六個關鍵點

　　1 注重有效客流，找到聚客點

　　只有人流達到一定數量，纔有可能被選中。星巴克在選定商圈後，會測算有效客流，確定主要流動線，選擇聚客點，把聚客點相隔不遠的位置作爲門店選址的地方。因爲在客流的主要流動線上，意味着單位時間裏經過的客流量最大;處於聚客點的位置，說明人羣會在這裏聚集駐足停留。

　　2 明確目標客戶，以受過高等教育的中高收入人羣爲目標對象

　　星巴克在中國大陸的消費對象定位是追求品味、時尚的中高收入人羣，綜合羣體年齡段大概在16歲到45歲。只有一個區域的消費羣體的消費實力和生活品位符合星巴克的定位，星巴克纔會根據選址的具體要求進行進一步考察。3

　　3 重視可視性，櫥窗就是最好的招牌

　　消費者走在大街上能否一眼就能看到星巴克門店，看到店招和櫥窗，這對門店招徠客人和營收增長點非常重要。

　　雖然星巴克目前的品牌知名度較高，但咖啡行業競爭非常激烈，要保持這樣的優勢，品牌的展示度非常重要，良好的可視性則是品牌的有利展示。

　　(1)門店位置優勢

　　(2)店招明確導向

　　(3)通過櫥窗、場景的吸引力，櫥窗內的人是窗外人眼中的風景;櫥窗外行走的人是窗內人眼中的風景。

　　4 注重交通便利性，有流量纔有更多的銷售機會

　　交通便利和店址的可達性，是消費者選擇的重要條件。停車位多少，商圈輻射多大面積，輻射面積內有多少停車位，星巴克認真考慮的問題，這樣考慮的目的是增加客人進店率。

　　5 集中式開店，降低配送成本

　　星巴克初創時，曾經在同一條街上、面對面開了兩家門店，這是一般連鎖企業的禁忌。開一家店可能銷售額很高，但是不能保證掙錢!很多產品的物流成本很高，特別是星巴克糕點，要求在零下18度的條件下無縫對接。

　　單店的銷售額雖然高，但是經營成本也很高，所以星巴克在某地開設第一家店，會在今後連續開店，通過增加門店數量降低物流成本，所以不要指望獨享“星巴克”，倒過來，城市是否連續開店的可能，也是星巴克區域選擇的重要依據。

　　從競爭角度思考，在優質消費力集中區域開店，可獨享市場，排斥競爭對手。

　　6 成熟環境帶來長期穩定收益

　　星巴克認爲開店需要成熟穩定的商業環境;成熟穩定的商業環境可以使門店產生穩定收益，以保證企業收益的增長性和穩定性。

　　選擇經濟發展成熟、商業環境穩定的門店在星巴克變得格外重要;星巴克在中國大陸有過這樣的教訓：因某城市政府的招商引資，星巴克在該城開了一家門店，開店2年裏營收非常好。

　　但是從第三年開始，由於當地政府領導班子換屆，對城市重新進行規劃，這家門店附近由於規劃變動要修地鐵，周圍建起了圍牆，顧客只能從通道進店，這使的門店營收大跌。

　　由於地鐵建設要5年才能完成，這家門店成爲星巴克在中國唯一一家以近期虧損的方式進行經營的門店，星巴克總部一度考慮是否要將店關掉，他們認爲：“如果我們晚2-3年再進入這個商圈可能就能規避掉這個問題，情願租金高一點都無所謂。”

　　選址策略和門店競爭

　　1 街角的選擇

　　“當我們剛開始爲星巴克打天下的時候，需要和百吉餅店、音像店，特別是其他咖啡店進行激烈的競爭。在美國，人人都喜歡街角的位置，但最後總是入我們的手。”這是星巴克開店部門人士自豪的言論。

　　星巴克會衡量當地的平均受教育水平(受過良好教育的人羣更願意造訪星巴克)、平均家庭規模、平均收入水平、在待選門店約200米的範圍所經過的汽車數量、日間和夜間人口比例，以及很多其他數據。

　　按照星巴克選址準則，星巴克是將自己當成人們日常生活必經之路上無法繞過的障礙，而不是讓人們改變平素習慣的生活軌跡。

　　這一策略使星巴克選址都儘可能實現最高的可見度，按照對星巴克發展有重要作用的魯賓菲爾德的解釋就是，對路人來說“赫然入目”，於是星巴克最理想的選址就是“兩條主路的交叉路口”的街角的位置。

　　2 門店要在車行道的右側

　　如果朝着市中心的方向駕車行進，就會注意到幾乎沿路經過的所有星巴克店都是位於右手方向，這是爲什麼呢?

　　星巴克開店部門很早就已認識到，要想在擁堵的交通中左轉停到星巴克門前是件費時費力的事情，若是出來之後再次左拐掉頭回到原方向，這次調頭會使人感到可能違反交通規則而對星巴克望而卻步。將每家門店都開在駕車人的右手方向，會讓客戶入店消費，購買拿鐵時更方便。

　　3 善於選擇鄰店

　　在美國本土，星巴克喜歡把咖啡店的選址定在音像店或是乾洗店旁邊?因爲這會使星巴克門店潛在顧客的接觸面翻一倍，星巴克瞭解咖啡店可以吸引一定比例的偶然經過的行人進入店中消費。

　　音像店和乾洗店的顧客通常得往返兩次，先是把東西放下，之後再來取一次。因此，每次潛在顧客前來租借影碟，就可能有兩次機會購買星冰樂。

　　以下內容摘自4月11日星巴克執行董事長舒爾茨(Howard Schultz)在清華大學的演講：

　　非常榮幸今天能來到這裏，我知道清華邀請過很多傑出的人演講。今晚我要嘗試一種不同的演講風格，還會挑戰一下在座各位的認知。

　　就從三年前的那次星巴克股東大會說起吧，我問了一個非常重要的問題，是關於我們的股東與員工的。這個問題在我頭腦中停留很長時間了，在我們生活的這個世界裏，不斷有變化發生，不光是生意在變，世界本身也在變。對於盈利性質的上市公司來說，它要扮演什麼樣的角色，承擔什麼樣的責任呢?是隻顧掙錢嗎?爲股東增值?還是說要艱難地在利潤和良心之間建立一種平衡?

　　這是我今天想探討的核心問題。在1987年，星巴克只有11家店，100名員工。我們的夢想是建立一家與衆不同的公司。這家公司不光要打造全國性的品牌，還要表現出前所未有的特質，領導者可以一路與員工同行，與他們共享成功。

　　就像你們院長說的，我們是美國第一家向員工提供綜合醫保和以期權爲形式股權的公司。那是我們還未上市時候的事情。那時候有很多人認爲這些福利衝減了股東權益，也長不了多久。我們當時想的，以及我們現在想的是，只有能分享的成功纔是最好的成功。

　　在今天，你必須用很不一樣的方法做生意，要和過去大不一樣。在1987年，我們只有100名員工和11家店，想着要建立一家與衆不同的公司。今天，就像院長說的，我們在75個國家擁有超過2.5萬家店，我們有33萬員工，上週有9100萬顧客光顧。

　　所以說問題來了，一家賣咖啡和紙杯的公司，大小杯還是多數人念不好的意大利文(笑)，而且每杯咖啡只賣3、4美元，它是怎麼給出原來從沒有人給過的福利的呢?1987年只有11家店，到今天的2.6萬家店，市值接近900億美元，這是怎麼做到的?

　　同樣的問題是，一個1999年在中國只開了1家店的公司，現在有了2637間店，每週服務500萬顧客，僱傭了4萬員工，而且今天還公佈了一項可以說是體現了星巴克標誌性價值觀、文化、以及守則的計劃。

　　這個計劃體現出了我們的本色。所有生意，不管是什麼產品、服務、行業、國家，都必須要切實定義自己的核心宗旨以及存在的理由。我們今天在北京宣佈，從6月1日起推出針對員工父母的大病醫療保險，這就是在定義自己的核心宗旨與存在理由。

　　我們爲什麼要這麼做?

　　爲什麼一家公司要花上好幾百萬美元爲員工的父母提供保險?這個問題的答案可以回溯到1987年，那就是並不是所有的商業決策都要考慮劃不划算。事實上，我要說，星巴克做的決策，有很多都和划算不沾邊，有的更是反其道而行之。我們就這樣不止一次地抄了近路，這纔是星巴克能保持財務成功的主要原因。

　　這其中的道理是，想要在今天的環境中打造一家長久的企業，成功的基本原則是信任。作爲經理和領導者，我們的責任是比員工期盼的做得更好，與他們建立信任，這樣他們才能比顧客期盼的做得更好。

　　這種哲學、價值觀、文化、守則是打哪兒來的呢?首先我要說的是，我們絕對是全球咖啡選得最好做得最好的一家，我們的地產組合大概是全世界零售企業中最好的，我們的店內裝潢是首屈一指。咖啡品質、地產組合、店內裝潢、運營水平都很優秀，但這些對於公司的根本來說都是次要的。企業的根本在於文化，在於行爲，在於我們行動的方式。不管你信不信，這種看重文化的價值觀其實是始於我小時候。

　　我在紐約布魯克林長大，住在政府公屋裏。你們也許都聽過美國夢，美國的承諾——在美國，人的社會地位不是一成不變的。好吧，在我7歲的時候，有天放學回家，我父親的工作非常糟糕。在7歲的我看來可能是最糟的，他是開車送尿布的，那時候還沒幫寶適紙尿褲呢。在1960年3月裏的一天，當時還是冬天，很冷，他在冰上滑倒了，大腿骨和盆骨都摔斷了。在1960年的美國，如果你只是個打工的大老粗，受了工傷那就等着被開除吧。我家就這樣沒了收入，又沒保險，7歲的我就親眼見識到了美國夢的破碎。我看着父母灰心喪氣，全家一蹶不振。我7歲時所受的心靈創傷，一直持續到今天。雖然有了這些成功，但孩童時期那種對失敗、不安全、脆弱的恐懼直到今天還存在。

　　同情、敏感、尊敬、尊嚴是所有人的共性。如果我們要打造一家長青的企業，我們就要換種方法做生意。人與人之間因爲價值觀產生關聯，這種重視人的價值觀。事實上，我們把整個事情倒過來做了一遍。最爲重視的不再是股東，而是我們的員工，其次是顧客，再次纔是股東。1992年6月，星巴克公司上市，有125家門店，四分之一盈利。當時的市值是2.5億美元。我覺得自己好像中了彩票一樣，我打電話給我母親說，“媽媽，我們成功了，我們的美國夢實現了，2.5億美元!”

　　25年過後，星巴克的市值從2.5億美元升到了近900億美元。如果你看到我們的成功，問我們是怎麼成功的，我可以親口告訴你，這不是因爲我有MBA學位，我沒上過MBA(笑);也不是因爲我有商科學位，這我也沒有。我要上商科可能畢不了業(笑)。我有的是生活中的經驗。

　　無論去什麼地方，做什麼事情，我都儘量保持自己的求知慾。我要對你們說的是，一定要保持強烈的求知慾。對世界好奇，對周圍好奇，好奇可以讓你從各種人身上、各種經驗上學到東西，而且效果會讓你大喫一驚。

　　“有了你纔有了我”

　　一個例子是，6個月之前，星巴克準備在南非開第一家店。我從未去過南非，很想去。我們去了，準備開兩家店。開了之後門前排起了長隊，人們會爲了進店喝咖啡在門口排2個小時。我去過很多星巴克店的開業慶典，但是這輩子從沒看過這種事情。沒有廣告，沒有促銷，就是傳個信：星巴克開了。

　　在正式開業前兩天，我做了自己總會做的一件事，和即將穿上星巴克工作圍裙的年輕人坐下來聊一聊。很多人以爲星巴克做的最好的是營銷。我們不是什麼營銷不得了的公司，我們營銷很糟(笑)。我之所以這麼說——我知道這麼說肯定有人不樂意(笑)——是因爲我們是依靠店內體驗來打造品牌，而這種體驗在於人與人之間感情的聯繫，也就是我們的員工與顧客之間的感情。星巴克品牌的本質在於那些穿着綠圍裙的員工。所以我要坐下來，和南非約翰內斯堡這些馬上要穿綠圍裙，穿上我們品牌的人聊聊。

　　我和15個年輕人坐到一起，讓每個人挨個給我講個故事。他們講的第一個事，是鎮上的生活狀況。在座的有多少人去過南非，請舉下手?不太多。有多少人看過鎮子是什麼樣?

　　我剛纔說過，我小時候家裏很窮，住在公屋裏。我去這些鎮子看的時候，那才真是心酸，貧窮的程度和生活狀況都讓人揪心。但是，那些年輕人的心態都很好，都很高興，都心存感激，這都是因爲家庭的緣故。當他們一個個給我講自己的故事時，我總聽到他們說一個我從未聽過的非洲的詞彙，而且他們很多人都在說。最後我終於鼓起勇氣來問他們，“你們說的是哪個詞?”

　　“Ubuntu”。

　　他們一直在說的就是這個詞。我問他們這個詞的意思，他們搶着跟我說，“Ubuntu”是曼德拉用過很多次的一個詞，意思是“有了你纔有了我”(I am because of you)。

　　如果說今晚我的演講有什麼值得記住的話，我希望在座的各位記住這個詞，“Ubuntu”，“有了你纔有了我”。

　　無私、分享、對他人的責任，意識到自己和身旁的人一樣，意識到團隊的含義，真正理解只有可以分享的成功才能帶動全員前進。

　　在聽他們說起之前，我不是不知道Ubuntu的意思，而是不知道這個詞對他們來說有多麼重要的含義，不理解這個詞要怎麼用在星巴克身上。

　　今天早上，我們和一組星巴克合夥人坐在一起——我們就管員工叫做合夥人，因爲所有員工都是主人——許多人帶上了他們的家長。我們會這樣做，是因爲過去5年裏在中國，我們每年都會和合夥人的家長見面。不談什麼銷售、收入、利潤、股價，而是作爲一個家庭的節日，從而表達我們的感激和敬意，讓家長看到我們意識到自己有責任照料他們的孩子。

　　在今早的見面會上，我們想搞清楚的是，如果合夥人的家長生病或是過世會是什麼一種情況。幾個月前我們做過一次調查，發現星巴克中國合夥人最想要的公司福利是，能夠照料自己上了歲數的父母。

　　我們今天早上都掉下了眼淚，因爲我們聽到了這麼真實的、脆弱的，同時也是富有勇氣的故事，聽到了他們的擔憂，擔心家長年老多病後無法照料自己。在中國，你們經歷的事情很多是我們在美國經歷不到的。那就是你們每個人承擔的孝敬父母、孝敬祖父母的責任。不是說美國沒有孝敬這回事，而是說這是你們一輩子都要承擔這種責任。

　　作爲一家公司，我們怎麼能袖手旁觀?當我們聽到這些故事，聽到這些請求，我們怎麼能做一個旁觀者?我們必須要有所行動。所以我們今天宣佈了這個計劃，和在過去47年裏星巴克做過的所有事情一樣，這也是個里程碑式的事件。我們這樣做的原因就在於，我們不是以一家美國公司的身份在中國市場經營，而是一家中國公司，所以我們有住房津貼，我們有員工持股，我們在過去10年裏與宋慶齡基金會合作。這些事都不是營銷，不是媒體公關，而是一家公司文化和價值觀的本質。

　　我前面說過，並不是所有的商業決策都要看劃不划算。你們將來會從學校畢業，自己創業， 這可能會成爲一種壓力，賺錢的壓力，上市公司發季報的壓力。打造長青企業最難做的一點是，把眼光放長遠。

　　你要做的很多很多決策，可能會涉及到5年、10年、15年後的事情，按照核心宗旨和存在理由做看起來反常規、非正統的的決策。你們中有多少人在報上看過，我們在美國針對種族主義做的事情?多少人看過?就這麼點人嗎?好吧。你們有都少人在報上看過，我們要在全球僱傭1萬難民的事情?我們爲什麼要做這些事情?你們有多少人理解，我們在美國通過亞利桑那州立大學向星巴克僱員提供免費的4年大學教育，有多少人知道?

　　這就回到了那個核心問題：對於盈利性質的上市公司來說，它們今天要承擔什麼樣的責任?

　　透過人性追求績效

　　我堅信的是，我們的核心責任不只是掙錢。事實上我會說，我們是一家透過人性來追求績效的公司。當我坐在董事會會議室裏的時候，每週一次給高層開會的時候，我都會覺得會議室裏擺着兩把空椅子。我一直這麼想，一把椅子上坐的是顧客，另一把上坐着星巴克合夥人。我一直在問自己，我們爭辯的事情，所做的決策，採取的戰略，某個決定能否讓我們的顧客和合夥人感到自豪。要是我們在爭論中站錯了立場，他們是不會對此感到自豪的。要是爲了短期掙更多錢而做出的決策，就更不會讓他們感到自豪了。那樣的話，毫無疑問是我們做錯了。

　　你們的課本，我敢保證裏面沒有“愛”、“人文”、“同情心”這些字眼，我敢說很多商學院的書裏都沒有這些詞。我主張的是，想打造一家卓越長久的企業，其根本在於同理心、同情心、人文，以及愛。我得說，在大多數情況下，如果企業的文化與價值觀不能統一到這些品質上，那麼它就很難吸引並維繫顧客。

　　你有很好的戰略，你有企業文化，確定了價值觀和守則，這就能帶來很大的信任。員工相信使命，經理和Leader每天都能表現出真正的服務型領導力。這樣就沒什麼能阻礙你。

　　從1987年的星巴克到現在的星巴克，我們是怎麼從那時候成長到今天的?我們是怎麼讓從前基本不碰咖啡的中國人喝上咖啡的。當然，我們是有出色的咖啡，有出色的店，但真正重要的是我們和顧客的關係是建立在文化之上的。

　　至於今天的商業環境，我得說一方面獲得資本可能比以前任何時候都容易，但在另一方面，競爭太激烈了，干擾太多了，非常非常難成功。傑出的戰略、長青的企業，到底是什麼決定了成敗?我敢說，我絕不是這間大廳裏最聰明的那個。星巴克在全球獲得成功的主要原因，就是我們創建的文化與價值觀是普世的。不管是中國、日本、美國、歐洲、墨西哥，我們在這些地方都有店。

　　我們和我們信任的、尊敬的公司合作，我們來上班會全心全意，那是因爲“Ubuntu”，有了你纔有了我。

　　服務型領導力

　　我在思考企業面臨的挑戰有什麼?我們真正能分享些什麼?我們要克服什麼阻礙才能成功。人們說過很多次，星巴克做不起來。中國就是個例子，我們在1999年開店，在很多年裏都虧錢。美國有很多人說，星巴克中國該關門了，成不了。我們在各個地方的成功不是一夜之間的事情，但是我們堅持相信自己的核心宗旨，信守承諾，盡一切可能把員工放在首位。我們意識到如果做不到員工期望的事情，也就做不到顧客期望的事情。我們明白文化、價值觀、守則，在很多時候，都和戰略一樣重要，甚至比戰略還要重要。

　　換言之，如果文化本身無力，信心破碎，員工不相信企業的使命、目標，以及領導者，那麼全世界最偉大的戰略也無法持續。

　　創辦一家公司，尤其是在一開始，就和撫養小孩一樣。你那時會處於學習記憶的階段，而每家公司都有屬於自己的記憶。會有早期行爲，把方向定好，表現出服務型領導力的真正含義。

　　多少人聽說過服務型領導力這個說法?我想聽到有人能大聲講出來，到底什麼是服務型領導力?

　　“服務於他人”，還有嗎?你們可都是這個國家最聰明的孩子。“幫助他人成功”。

　　有多少人想爲服務型領導者工作?請舉手。我們都想爲這種人工作(笑)。

　　有多少人覺得，領導力是生來就具備的，請舉手;有多少人覺得，領導力是後天練就的?看來你們的確是最聰明的人(笑)。

　　的確，領導者都是後天練就的。很多個重要的時刻造就了領導者，生活經歷造就了領導者。在座的所有人都有與衆不同的生活經歷，都有自己的故事。領導力也不會只有一種。

　　史蒂夫·喬布斯只有那麼一個。你必須決定自己要做什麼樣的人，摸清自己的秉性。領導力有很多特質，很多經歷乃至很多教科書都會給出定義。但我要說的一個特質，也是我覺得被忽視了的一點，那就是敢於呈現出脆弱的一面，對男性來說尤其如此。

　　男性很難在一大羣人面前，表現出自己脆弱的一面。哭泣、懺悔、道歉。我在這些年學到的是，你越脆弱，就會有越多人走近你。所以說，呈現自己的脆弱，是我希望你們接受的一個領導力的特質。

　　做一個領導不代表你要有所有的答案。事實上，請求幫助是種力量。你想創建卓越的公司，就要在身邊聚集有相似理念的人，更聰明、更有經驗更有技能、比你更優秀的人，但一定要有相似的理念。

　　我相信，在座的各位都有自己的夢想和志向，要讓家長自豪，從全球最好的一所大學走出去要做些什麼。我們接下來就聊聊夢想。

　　在過去34年裏，有很多人都和我說，“我也想過這麼做咖啡生意”。(笑)是嗎?那你做了些什麼呢?在你之前我都做了。(笑)不要讓任何人對你說，你的夢想沒法成真。在和年輕人講話的時候，我都會告訴他們要有大夢想，還要越想越大。把失望和失敗當作機會，來學更多的東西。不要放棄，不要拒絕。

　　在座的各位都有能力、有技能、有機遇做一些大事。不管你的夢想是什麼，堅持下去，不要順從他人的想法。當你成功的那一天，回頭想一想“Ubuntu”。你們今天能坐在這裏，是因爲在你們的人生中，有人幫助了你。沒人能完全靠自己坐到這裏。回報你的社區、家庭。不斷學習，求知。

　　我再講一個故事。

　　我是猶太人，有機會我就會去以色列。很多年來，我都有一個導師，教會了我很多東西，他是位拉比。

　　有一天他給我講了這個故事。這個故事重點不在於猶太人，而是在於人性。他給我講了一件大屠殺期間發生在德國的事情。

　　很多男人、女人、孩子被裝在悶罐車裏，運往集中營。就在寒冷的冬天裏，要在到集中營的路上捱一兩天。他們就被塞在悶罐車裏，沒窗戶沒食物沒地方上廁所。在到集中營的時候，車門一開，外面非常冷，外面有那麼一個人，會給每6個人發1條毯子。拿到毯子的那個人就要決定，到底是我自己用，還是要和另外5個一塊披。大多數人都會把毯子分出來。

　　今天我要囑咐大家的是，不管你這輩子要做什麼，要去哪些地方，儘可能地把你的毯子分享出來，分享給另外5個人，Ubuntu，有了你纔有了我。