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成長與擴張，會有什麼樣的風險？我們常看到擴張太快的連鎖品牌一開始很風光，半年後各地的店卻倒得一片糊塗。是不是當集團規模變大，就必然失去某些東西？那要怎麼在擴張和成長之間取得平衡？紐約最受餐廳“聯合廣場（Union Square Café）”創辦人丹尼。梅爾（Danny Meyer）的經驗可供參考。
梅爾很年輕就成爲紐約餐飲界的明星，1985年時，27歲的他開了第一家聯合廣場餐廳，推出即廣受好評。有人希望和他合作開另一家餐廳，他想了想，開出3個條件：一、新開的餐廳必須像聯合廣場一樣特別；二、必須能提升聯合廣場的價值；三、必須讓他的工作和生活更平衡，而不是增加他的工作時間。
其實梅爾會提出這些要求，是想阻止自己去開另一家餐廳。因爲他當時已經每天工作16小時，而且他也不覺得自己能開出另一家更好的餐廳。不過他後來還是開了，叫做“葛萊美西小築”（Gramaercy Tavern），同樣在聯合廣場附近。原因是，一來有機會請到一位廚藝精湛的超棒主廚，二來聯合廣場中階幹部的流動率提高讓他憂心。他想，如果無法爲這些員工創造升遷的機會，人才就會不斷流失。
1997年，“葛萊美西小築”開幕後，獲得《美國餐廳評鑑指南評》選爲紐約市最受歡迎的第四名，聯合廣場是第一名。從2000年到2005年，兩家餐廳一直都在第一和第二名之間輪替。當事業愈做愈大，不少人紛紛找上門，想說服他到拉斯維加斯、洛杉磯等城市開分店。
五分鐘原則，以及思考員工的前途
但梅爾拒絕了他們的請求，還發明瞭一個“五分鐘原則”。意思是絕不在離他家五分鐘腳程之外的地點開餐廳，因爲他認爲餐廳老闆很重要的工作之一，就是“出現”在餐廳裏，讓大家認識你，上餐時觀察員工和顧客的行爲，並與他們互動。
從1998年到2004年，他在聯合廣場一帶開了四家餐廳，每一家都有自己的特色。像是麥迪遜公園十一號，是一家氣派奢華的餐廳，以裝飾藝術風格裝潢的用餐環境與酒吧爲賣點；塔布拉則是提供美國和印度混合料理的美食。
這些餐廳就像是一天才作家寫成的不同小說，各自擁有獨特的劇情主軸和角色人物，從菜單、用餐空間的氣氛、服務生的穿著到食物的味道與氣味，都展現每家餐廳特有的鮮明性格。
不過，漸漸的，梅爾對於“成長”不再這麼反感了。原因很多，首先，他的管理團隊、合夥人以及員工已經有能力面對公司的成長，也積極尋求新的挑戰。“我發現自己反而是團隊裏對成長有所保留的少數，”他說“但我會選那種很期待公司成長的人來工作，他們非常有企圖心。如果你希望自己的餐廳長期能有最佳表現，就得僱用有企圖心的人來當你的員工。”
因此，他的五分鐘原則後來也破功了，2004年，他決定在整修後的現代美術館內開設一家餐廳及兩家咖啡館，店名就叫做“現代”。“我再也不能跑遍所有餐廳了，所以我很清楚自己的角色必須從餐廳老闆，轉變爲餐飲公司執行長。”
這幾家餐廳與咖啡館，和梅爾其他餐廳非常不同。一般餐廳的客人進餐廳前，可能來自四面八方，像是剛下飛機、或才結束一場會議。但美術館裏的咖啡館，是專爲那些來看展覽的人存在的，所以他們必須進入這些人的思考模式，想想顧客在美術館待了幾小時之後，進入咖啡館會有什麼期待？
“我們發現，服務一定要快，因爲客人已經花時間去看藝術品，進到咖啡館很可能只是要雙腳好好休息、填飽肚子、快快喫完。因此，我們的工作就是思考，除了滿足這三項基本要求之外，還可以做什麼。”
如今，整個集團員工超過一千人，而且繼續成長中。開設新餐廳對梅爾來說，除了擴大事業版圖，還有一個目的，就是提供員工生涯發展的機會，讓他們不必離開聯合廣場一樣有成長空間、有機會接受挑戰。如此一來，就可以留住他不想失去的人才。
如果你希望可以有所選擇，就必須先有堅持
回到最初的問題，成長與擴張，會有什麼風險？比方說，還能與顧客之間維繫好交情嗎？“也許顧客和我之間很難再像過去一樣親密，但他們一定希望和餐廳員工成爲好朋友，有天早上我進辦公室，就收到三封e-mail，說他們很喜歡在我們的餐廳用餐。有一封提到店長，另一封肯定餐廳經理，最後一封則是讚美一位服務生。我們的員工都會去想，要如何讓餐廳做到更好。
他頓了頓，“當然，最大的挑戰就是如何不失去餐廳的靈魂，一旦失去了，我想我不會再讓餐廳成長，我對這種餐廳一點興趣也沒有。”梅爾是樂觀的，他認爲他可以做到“一邊擴張，一邊保有靈魂”。畢竟在創業初期，他成功抵抗擴張的誘惑，纔有今天的成就。這意味著，他有能力選擇要成長多大、多快速。
在這裏的另一個啓發是，“如果你希望可以有所選擇，就必須先有堅持”。所有成功的企業，都曾面臨成長的壓力，壓力來自四面八方，從顧客、員工、股東、供應商與競爭對手等等。如果你不自己堅持，這些力量就會幫你決定，最後，你連走自己路的機會都沒有。
