雖然星巴克席捲全球，但是一家小公司，在英國與它競爭，不但沒有落敗，反而脫穎而出，資產回報率連續四年超越星巴克，店鋪擴張速度高達年均38%，股價三年上升15倍。原因就在於它貫徹了星巴克挖掘出的行業本質：“體驗消費”。
      原來小公司，如果透徹的掌握行業本質，一樣可以和巨頭展開競爭。這家公司叫尼路咖啡(CaffeNero)，和星巴克一樣，它瞭解到，在富裕的時代，消費者不再傾向於“理性消費”，傳統的對於咖啡品質和性價比的追求，已轉化爲對咖啡館所提供的“體驗”以及“第三空間”的需求。星巴克( Starbucks)是全球最大的咖啡連鎖店，擁有10241家店鋪，連續十幾年銷售額增長20%，利潤增長30%，總市值高達264億美元。1998年，收購西雅圖咖啡，拓展英國市場。傳統的英國人有着悠久的下午茶傳統，但星巴克改變了一切!
      1997年至2000年，英國咖啡店市場增長率爲，55%,2000年超過茶，佔熱飲市場價值的51%。英國本土原有三家實力比較強的連鎖咖啡店，它們是1971年開業的咖世家(Costa Coffee),1995年開業的聯合咖啡(CoffeeRepublic)，以及1997年創辦的尼路咖啡。
      在這三家本土咖啡店中，尼路咖啡表現突出。2004年和2005年連續兩年，被《商業週刊》選爲歐洲成長最快的20家企業。2001年至2006年，尼路咖啡店鋪的數量，由61家增至285家，擴張速度高達年均38%。
      比較英國連鎖咖啡市場佔有率，星巴克佔27%，咖世家18%，尼路咖啡13%，剩下的42%是其它咖啡店。雖然尼路目有咖啡店。雖然尼路目前的佔有率尚未超越行業巨頭和老牌競爭對手，但它只用不到10年時間，就幾乎達到了咖世家30餘年的成效。
      而尼路咖啡的股價，2003到2005年的三年間，竟從17英鎊每股上升至260英鎊，升幅達15倍。
      星巴克和尼路咖啡都在英國市場取得成功，是否有什麼祕訣?他們都掌握了品牌連鎖咖啡業的“行業本質”，那就是“體驗”(Experience)。
      什麼叫做體驗?體驗有那麼神奇麼?
      英國是世界上知名的發達國家，據數據顯示，國民生活中“非必需開支”大大增加，說明英國人越來越最求享受。也就是說，英國國民開始想“體驗”一些他們原來所不曾體驗的東西，他們想要進行“體驗消費”。
      我們來看咖啡增值的全過程:當咖啡從原嚴地被當作貨物販賣時，他的價格是每磅15英鎊左右;等到了工廠被包裝成商品時，他的價格已經是一杯1英鎊左右了；如果到咖啡店中販賣，價格會翻2-3倍，變成每杯2-3英鎊。
      咖啡從單純的貨物到達咖啡店，身價已翻了好幾番，但是，如果咖啡能讓客戶體驗到一種全新的生活方式，那麼它的價格可以達到每杯5英鎊甚至幾十英鎊。
      當咖啡是貨物時，他的價值就體現在基礎價值上，也就是貨品價值。
      等咖啡被包裝成商品，商品的包裝和品牌都爲咖啡增添了附加價值，它的價值已經不僅僅是貨品價值，而是商品價值了。
      等咖啡到了咖啡館裏，服務爲咖啡添加了更多的附加價值，咖啡的價值更多體現在服務上。
      等到咖啡可以讓人體驗到全新生活方式的時候，那麼前面所提到的所有附加價值都不再重要了，“體驗”兩個字就足以給咖啡全新的詮釋，使它的價值得到前所未有的放大。
      品牌連鎖咖啡店，正是發現了“體驗”所蘊含的巨大附加價值，從而通過“體驗”對咖啡進行增值，獲取豐厚利潤。“體驗”現在已經取代了價格、質量、服務，成爲了咖啡零售業的核心競爭力!
      三種體驗
      連鎖咖啡店中的體驗，是由哪些元素組成的呢?主要分爲以下三種：感官體驗，情感體驗和行動體驗。
      感官體驗
      感官體驗重在“感官享受”，我們不妨以尼路咖啡爲例，以一個顧客的視角，從迸入的那一刻開始，分析這種感官體驗的過程：
      尼路咖啡獨具一格的店面裝修風格，極具眼球效應，使路過的人產生一種想要駐足領略一下店內風情的衝動。而這些路人正是品牌連鎖咖啡店潛在的消費者。尼路咖啡通過獨特的外部裝修，爲潛在顧客提供了視覺體驗，增強了自己的吸引力。
      當顧客進入尼路咖啡之後，典雅的裝飾，舒適的環境，充滿藝術感的海報，精心陳列的商品，這一切的一切，無不讓顧客駐足、流連。尼路咖啡通過黑、白、藍三種主色調的裝飾，傳達出一種溫暖、快樂、溫馨、舒服的視覺體驗。
      尼路咖啡從早到晚都在播放各種不同風格的音樂，並不時有歌手現場表演。當顧客在座位上等咖啡的時候，悠揚的音樂已讓你心曠神怡，享受到聽覺體驗。
      等到咖啡送上，先是一陣醇香，令顧客癡迷，緊接着將守咖啡送入口中，細細品味，咖啡的醇香和醇美交織，給顧客帶來嗅覺和味覺的雙重體驗。
      從顧客進入尼路咖啡，到也坐下品嚐咖啡，整個過程可能不過短短几分鐘，但尼路咖啡從視覺、聽覺、味覺和嗅覺上，爲顧客提供了全面的感官體驗。
      英國最近的一項調查結果顯示，顧客認爲一個好的咖啡店最應具有的條件，依次爲：咖啡質量(32%)、服務態度(20%)和店內裝璜(18%)。
      在這三個最主要的條件中，咖啡質量和嗅覺、味覺體驗有關，店內裝璜和視覺體驗有關。所以我們發現，有50%應具有的條件和感官體驗具有直接聯繫。由此可看到，顧客對於感官體驗是多麼敏感。
      情感體驗
      情感體驗當然是和顧客的情感相關聯的。在討論“情感”之前，我們先看看品牌連鎖咖啡店的顧客都是哪些人。
      英國一項調查顯示，在品牌連鎖咖啡店的消費者中，近半數爲學生，近四成爲白領階層，這兩個主要的消費羣體，已經涵蓋了所有消費者的90%。
      這兩種羣體有沒有共同點呢?
      學生和白領階層都受過良好的教育，講求生活品位，同時富有文化氣息。這些特點導致他們在進行消費活動時，感性的成分往往大於理性成分，即是說，他們在消費時，往往容易受到情感的影響。
      著名營銷心理學家赫米特指出，發生在消費期間的情感，是最強烈的。
      著名消費符號學家星野克美在其著作中也提出:消費者已不僅限於“物的消費”這一經濟的行爲，更轉化爲有關產品的感性和意象的消費行爲。
      我們不妨想象一下，當你坐在充滿浪漫氣氛的咖啡店中，端着一本自己心儀的書，聽着美妙的音樂，品著醇香的咖啡，那會是怎樣的一種感受啊，你又是懷着怎樣的一種心情進行這一切的呢?
      毫無疑問，你的心情放鬆而愜意，你可以不用理會咖啡店以外的凡塵俗世，只要在咖啡店裏放飛心情，靜靜享受。
      有調查顯示，有37%的消費者表示，第一次迸入連鎖咖啡店的目的，是爲了放鬆心情。
      其實咖啡店自古以來就是一個充滿人文氣息和感性享受的場所，歐洲許多知名的畫家和文學家都喜歡在咖啡館進行藝術創作。梵高有兩幅名畫與咖啡館有關，狄更斯也在咖啡館中，寫下不少不朽的文學名著。
      爲什麼咖啡館會成爲藝術家們創作的天堂呢?因爲咖啡館能提供一種別處提供不了的閒適的氣氛和情調，能夠讓藝術家們在這種氣氛中，發揮最大的想象力和創造力。
      可見早在幾個世紀以前，咖啡館的情感體驗就已經產生了，只不過品牌連鎖咖啡店繼承了這種寶貴的體驗，並且把它通過強化之後的感官體驗表現出來。
      情感體驗之所以能夠產生，和連鎖咖啡店全面的感官體驗是密不可分的。“咖啡的香氣”，“輕鬆的氣氛”，“文雅的裝飾”，正是這些感官體驗中所強調的元素交織，引發了消費者的感性思考，激發了消費者的情感體驗。所以說，感官體驗和情感體驗是密不可分的。
      那麼情感體驗是否能得到消費者的認同呢?一份消費者報告顯示，消費者對品牌連鎖咖啡店有如下體會:“覺得和門市外污染的空氣不同，有一種與世隔絕的的感覺。”“有咖啡味會讓我想坐久一點。”“心情不好的時候會想去喝咖啡，當咖啡喝完時，煩惱也就忘光了。”“在這裏我可以有自己思考的空間。”
      這些都是消費者自己的心聲，看來消費者已在不知不覺中，融入了連鎖咖啡店提供的情感體驗，並因此感覺非常享受。
      行動體驗

      所謂“行動體驗”，是指一種“生活形態”的體驗，是一種互動的體驗。
      品牌連鎖咖啡店，要扮演的是“第三空間”。而“第一空間”和“第二空間”指工作場所和生活場所。第三空間，對顧客來說，是一個舒適的社交聚會場所，就像另一個“起居室”，既可以會客，也可以獨自在這裏放鬆身心。連鎖咖啡啡店的主要顧客——學生和白領階層，追求時尚和新潮，同時天天面對着強大的升學和工作壓力，十分需要精神安慰，需要有一個能令自己放鬆和擺脫煩惱的場所，連鎖咖啡店正好迎合了他們的心理需要，所以有人稱它是都會中的“療傷綠洲”。
      根據英國當地的社會學研究，顧客最常在咖啡店從事的消費活動，排名前兩位的竟然分別是，休息、放鬆心情(33.5%)，打發時間(23.5%)。我們發現竟然有超過50%的人到咖啡店是漫無目的的，說明顧客對行動體驗的需求有多麼強烈。
      行動體驗的產生，很大程度上根植於顧客對咖啡連鎖店情感體驗的需求，所以我們可以發現在整個體驗的過程中，感官體驗、情感體驗和行動體驗其實是密不可分，環環相扣的，正是這三種體驗交織配合，爲顧客創造了一個最好的體驗過程。
      那麼體驗到底有多神奇呢?有調查結果顯示，連鎖咖啡店中的消費者，有33.5%並沒有喝咖啡的習慣!這說明消費者來到連鎖咖啡店，是想獲得某種他們所期待的體驗，而不是咖啡本身口而連鎖咖啡店僅僅靠“體驗”，就拓展了近50%的客戶羣!
      消費者多是非理性的

      最後，我們不妨來對比一下“傳統消費”和“體驗消費”。
     “傳統消費”中消費者是“理性的決策者”，在不同的市場，依據重要性考慮功能，評估產品性能，並且以最大的全面效益，對商品作出選擇。
      與傳統消費不同，“體驗消費”的焦點是“消費者的體驗”，用知覺的、認知的、情感的、行爲的價值來取代功能的價值。在消費過程中，消費者不僅是“理性的決策者同時也受到感性的驅策消費者想要的是娛樂、刺激、情感衝擊，以及有創意的挑戰。
     值得重視的是，消費者往往是非理性的。有研究指出，人的大腦總是偏向於情感，而不是理智。哈佛商學院的傑拉德教授(GeraldZaltman)最近一項研究表明，有95%的消費者對產品或品牌的認知，存在於潛意識裏。這說明了什麼呢?說明消費者在進行購買行爲的時候，會潛意識地受到情感的影響。
      還有研究結果表明：70%以上的消費者行爲是衝動性消費。一個很典型的例子就是，當你去超市，結賬時你所買的東西一般要比你預計想買的東西要多。而消費者在消費時，往往對非理性的成分認識不深，以爲自己是理性消費者。其實非理性消費現象，遠比我們想象得嚴重，只是自身意識不到而已。正因爲消費者是非理性的，品牌連鎖咖啡店纔可以不去理會價格、分量、質量這些在傳統競爭中最主要的因素，而用“體驗”直接俘虜消費者！
      忽視“感性消費”“羅多倫”的沒落
      消費者到底是理性動物還是感性動物?商家經營的真諦究竟在於以質量價格爲核心的理性模式，還是以體驗感受爲主體的感性模式？日本咖啡巨頭羅多倫的沉浮，給這一問題作出了很好的詮釋。羅多倫公司由鳥羽博道於1962年創建，最初只是經營咖啡加工業務。1980年，在東京創立日本首家自助式連鎖咖啡店。這之前，咖啡在日本仍屬奢侈品，而光顧咖啡店，是一項顯示身份及地位的高端消費。羅多倫打破了這一局面，推崇“爲了人們的輕鬆與活力”之經營理念，在店內營造了一種輕鬆休閒的氣氛。同時，羅多倫以誘人的低價策略，搶佔了巨大的市場份額。在羅多倫喝一杯咖啡，只需要大約200日元，加上小食，人均消費額也不過300日元。而當時在其它咖啡館中，一杯咖啡至少300到500日元，人均消費額也達1000至2000日元。這相差幾倍的價差，成爲了羅多倫最主要的竟爭優勢。羅多倫迅速成長爲日本第一的品牌連鎖咖啡店，至2005年，羅多倫在全國擁有店鋪1424間，其中直營店268家，加盟店1156家，凡乎佔據了每個城市的中心和交通樞紐位置，在每一個大的地鐵或車站都可以見到羅多倫那黑底黃條的醒目店標。由於採取低價策略，即使處於日本90年代開始的經濟衰退中，羅多倫依然保持年均13%的銷售增長，銷售額由1999年的35000百萬日元升至2003年的55000百萬日元。然而，1996年開始，羅多倫在日本的霸主地位受到了強有力的挑戰。這一挑戰，正來自於席捲全球的星巴克熱潮。日本星巴克由日本的Sazaby集團公司和美國星巴克各出資50%，於1996年組建。公司的運營由Sazaby公司的老闆角田雄二主持。當星巴克剛開始在日本市場發展時，面對的是鋪天蓋地的羅多倫和被其低廉的價格寵壞的市常雖然如此，星巴克並沒有放棄自己的陣地，與羅多倫打價格戰。星巴克的咖啡定價，與羅多倫爲代表的自助連鎖咖啡店相比，可算是高高在上。平均一杯咖啡定約300日元，比羅多倫高出50%，人均消費超過500日元，也比羅多倫高出60%。然而，這種相對的高價，並不能阻擋星巴克在日本的迅猛發展，銷售收入以100%左右的比率增長，由1996年的4424百萬日元，升至2000年的54599百萬日元。星巴克的店鋪數量也在飛速擴張，僅2003年一年就開了100家，到2005年總店數達551家。星巴克與羅多倫的策略，除了價格，在其它很多方面也呈現出明顯不同。通過2006年日本一份針對全國咖啡館的網上調查報告，我們可以對這兩個品牌的策略有個大致認識。這份調查報告訪間了日本不同地域不同年齡的約7000個對象，對日本國內的所有的咖啡店進行了調查，其中集中針對最受歡迎的四家咖啡店(星巴克，羅多倫，舊式的咖啡館和另一家日本本土自助式連鎖咖啡店託利)進行了更詳細的研究。這份調查指出，在最喜歡羅多倫的人中，超過半數是因爲它的價錢。羅多倫超過同業的方面，還有小食的口味。而最多人表示，喜歡星巴克是因爲它的咖啡口味，滿意度達到63%，星巴克店內氣氛得分最高，滿意度達到44%。而羅多倫這兩項的得分，均爲同業最低。
      由此可見，星巴克以氣氛和咖啡取勝，而羅多倫則靠價錢和小食。爲了更清楚瞭解兩者的策略差別，我們比較一下星巴克和羅多倫的氣氛及小食。
      首先是店內氣氛。同樣是自助式咖啡店，兩間店卻給人以截然不同的感覺。羅多倫和星巴克平均一間店面，佔地都是30-50平方米，但羅多倫卻通常設有40-60個座位，星巴克則通常只有20-30個座位，相差一倍。羅多倫的桌椅擺放擁擠，座位之間只有一些縫隙，這也間接導致了店內環境嘈雜。於是，顧客在星巴克寬敞安靜的環境裏，可以遊哉遊哉地享用咖啡打發閒暇時光，而在羅多倫只能受到快餐廳式的待遇。
      同時，每一家星巴克都很重視店內裝潢，講求風格和氣氛。而羅多倫因爲是加盟店，沒有獨特統一的風格，多數店面採用快餐店的簡約裝修，並不會對整體環境加以特別關注。
      除此之外，每一家星巴克店內都會設吸菸區和禁菸區，務求保證整體環境的清新整潔。而絕大多數羅多倫都沒有這種設置，有時店內雲煙繚繞，不免趕走一些女性顧客。
      環境之外，我們再來看看羅多倫的小食策略。羅多倫的小食以漢堡和熱狗這些主食爲主，分量足，口味也受到相當好評，而且價格相當之便宜。
      然而，如果將羅多倫與麥當勞及星巴克作比較。可以看到，在食品種類上，羅多倫與星巴克相去甚遠，反而與麥當勞更爲接近。至於價格，如果將分量也納入考慮範疇，羅多倫比星巴克便宜不少，與麥當勞在同一價位。
      同時，作爲咖啡店，羅多倫的菜單的最醒目、佔據空間最大的部分卻都是小食。由此，可推測出，羅多倫事實上並不以真正想喝咖啡的客人爲目標，而是類似於麥當勞，更多地以需要食物填飽肚子的“飢餓型顧客”爲主要市常從這個意義上來說，羅多倫實質上是一間快餐式的咖啡店。
      綜上所述，羅多倫一方面採取低價策略，另一方面提供物美價廉的快餐式小食，通過“理性方式”捍衛霸主地位。而星巴克則一方面保持着高端的姿態，另一方面則苦心營造店內環境氣氛，販賣着休閒和浪漫，用一種更加“感性的方式”來開拓市常
      那麼，理性和感性，孰勝孰負?
      先來看消費者的反潰2006年的網上調查報告表示，受訪者中曾經光顧過星巴克和羅多倫的人數比例分別爲82.8%和80.5%，相差無幾。
      受訪者中表示最喜歡的咖啡店是星巴克的人有38%,而羅多倫卻只有21%,比星巴克少了17個百分點。
      事實證明，羅多倫的低價並沒能幫它爭取到更多顧客，如果考慮到比星巴克多一倍的店鋪數量，事實上羅多倫平均每家店鋪的顧客數量是少於星巴克的；而在這些到訪過的人中，真正喜歡羅多倫的人數又更加少於星巴克。可見，顧客對羅多倫的這一理性策略是缺乏認同的。
      再來比較一下兩家公司的銷售額。2005年全年，星巴克日本境內平均每家店鋪的銷售收入達11285萬日元。而羅多倫僅爲4656萬日元，約爲星巴克的l/3。羅多倫的低價策略不止沒能幫助它實現薄利多銷，反而縮小了它的盈利空間，導致整體收入遠遠落後於星巴克。
      隨着日本經濟逐漸好轉，羅多倫的理性消費模式受到更嚴峻的挑戰。當人們收入增加後，會趨向於從理性走向感性，迫求更高的情感和精神享受。
      羅多倫的銷售收入增長正反映了這一趨勢。伴隨2002年開始的經濟復甦，羅多倫的收入增長自2003年開始明顯放緩，利潤率也有所下滑。1998到2002年收入平均增幅13%，而2003到2006年這三年的增幅僅爲3%。
      另一方面，羅多倫的股市表現也令人失望。2002年，羅多倫的股票價格暴跌。自2003年初開始，日經指數開始穩步上揚，但羅多倫依然停滯不前，股價並沒有隨大市的好轉而上升。
      羅多倫的沒落，證明了咖啡連鎖業的本質——“體驗至上”。顧客是非理性的，他們願意花費高過咖啡本身價值的價錢，來購買咖啡之外的情感及精神上的滿足。在這種需求的驅動下，單純的低價策略是行不通的。
      違背行業本質“體驗增值”，聯合咖啡失敗
      那麼違背行業本質“體驗”，又會有什麼後果呢?我們來看聯合咖啡的例子。
      聯合咖啡是英國三大本土連鎖咖啡店之一，擁有輝煌的過去。在1999年佔有英國市場8%的份額， 2005年竟然低於2%。
      什麼使聯合咖啡深陷危機呢?原因有二:第一，盲目擴張;第二，錯誤轉型。
      先來看看盲目擴張帶來的後果。聯合咖啡在2001年底，用860萬英鎊買下上好咖啡連鎖店30家分店。然而，欲速則不達。聯合咖啡創始人SaharHashemi表示，“大家對我們擴張速度的期待，遠高於對利潤的重視。而收購新公司的債務成本遠高於管理層的想象。”聯合咖啡的資產負債率2005年高達242%，遙遙領先於負債率不足100%的尼路咖啡、咖世家以及星巴克。
      再來看失敗的原因之二，錯誤轉型。聯合咖啡成立的最初目的，是提供客戶享受及體驗。但是隨着競爭者越來越強大，同時又急於解脫債務，於是便將轉型的想法付諸行動。
      2003年，聯合咖啡從體驗型的咖啡店，變成了以賣快餐熟食爲主的咖啡店。試想一下一邊啃麪包熟食一邊喝咖啡的情景，目標客戶羣自然從“感受型客戶”變成了“飢餓型客戶”，咖啡店的氛圍和體驗型功能被完全改變了。
      這一轉型違背了行業本質，導致虧損連連。2004年虧損約170萬英鎊，2005年虧損140萬英鎊，2006年虧損145萬英鎊。正因爲它擴張過速，又違背了行業本質，才墜入年年虧損的深淵。不要忘記，聯合咖啡當年也曾是英國本土咖啡連鎖三強之一啊!
     聯合咖啡的股價，也有力地證明了這兩大失。2002年至2003年股價一路下滑，從最高每股9英鎊跌至不到2英鎊。2003年至2006年，股價表現平平，儘管大幅出售資產，仍乃始終在每股1至2英鎊之間徘徊，難復當年之勇，證明轉型是違背行業本質的。總結這兩大錯誤，聯合咖啡敗得有理。
      尼路咖啡，完美演繹行業本質
      憑藉着巨人星巴克發掘出的行業本質，初出茅廬的尼路咖啡，能從大哥大手中搶走市場份額嗎?
      答案是暫時不能，而且這也絕不應是尼路咖啡的短期目標，畢竟一個初出茅廬的新秀與行業的締造者之間的差距還是巨大的。那麼，站在巨人肩膀上是否意味着給巨人做小弟，亦步亦趨呢?尼路咖啡的眼光絕不僅限於此。
      英國著名諮詢公司Allegra對英國連鎖咖啡業作的客戶滿意度調查，揭示了它的野心和潛力(調查對象爲尼路咖啡，星巴克和咖世家)：在咖啡質素，壞境氣氛，服務質素，食物質素，清潔整理和物價比等六項排名中，尼路咖啡均獲第一名，力壓行業巨頭星巴克與本土老牌名店咖世家。
      在其它多項財務表現上，尼路咖啡也是十分搶眼。尼路咖啡2001年上市以來的股價升幅，遠高於競爭對手星巴克，營業收益率也達到7.8%，超過星巴克，反映了尼路咖啡的盈利能力隨着擴張形成的規模效應而不斷提高。
      正是有這樣優異的財務表現爲基礎，尼路咖啡創始人福特先生髮出這樣的豪言壯語:“尼路咖啡可以在三個月內使其任何新開的分店贏利。”
      體驗差異化：獨特的意式咖啡文化體驗
      尼路咖啡在運用“體驗消費”的行業本質之外，將體驗差異化是其成功的第二個重要因素。“體驗經濟理念”的原創者派恩和吉爾摩認爲:“設定主題是創造體驗的關鍵。體驗如果沒有主題，消費者就抓不到主軸，就很難整合體驗感受，留下長久的記憶。”尼路咖啡以提供純正的意大利咖啡文化爲主題，爲顧客提供了獨有的體驗，並因此獲得了巨大成功。
      意大利咖啡是世界上最高品位的咖啡，咖啡文化在意大利是最濃厚而根深蒂固的。據說當年星巴克總裁舒爾茨創業之時，亦曾前往意大利取經，當時意大利咖啡文化意蘊之豐富給他留下了深刻的印象，星巴克的體驗營銷也是受到了它的啓發。
      尼路咖啡( Caffe Nero)在意大利語中是“黑咖啡”的意思，而“黑咖啡”是最純正，沒有任何添加的咖啡，選攙這樣的名稱無疑是在顯示自己的純正和高貴!而商標設計也全部採用意大利文，其中的英文部分也是爲表明自己的身份，強調“意大利咖啡文化”。這樣的標誌可以引起消費者的好奇心，同時也標榜與大行其道的美國消費文化不同，提供的是純正的意大利咖啡，提供獨特的體驗。尼路咖啡的意式風格，是通過其高雅的店面設計以及精心提供的食品服務來實現的。尼路咖啡的店面風格多樣化，沒有任何兩間的店面設計完全一樣，每間店鋪都有一種新鮮感。但整體上以歐式建築爲主，呈現地中海風情。相比之下，其竟爭對手聯合咖啡以及咖世家的店面設計缺乏匠心，均採取千篇一律的快餐式店面設計，顯得比較僵化。行業巨人星巴克則是有着自己的全球統一風格，但是針對周圍建築物或環境的不同，會作出相應的調整。在店內裝修方面，重視體驗的尼路咖啡，與以咖啡質量爲先的咖世家也有着不小的差異。咖世家採取的是與麥當勞接近的快餐式風格，而尼路咖啡則大量採用拱頂雕花作爲裝潢元素，更爲典雅。店面作爲顧客最直觀最優先的體驗，無疑是連鎖咖啡告應當重視的一個方面。尼路咖啡高檔的裝修風格以及多元化的店面設計，凸現了自已的意式風格成功實現了差異化。
      豐富的意式食品體驗
      食品服務，佔尼路咖啡銷售額的35%，這使尼路咖啡的人均消費額較高，店面營業額也高於星巴克、咖世家等。
      尼路咖啡提供70多種食品，包括三明治、餐湯、甜點、意大利麪、蛋糕、色拉等，顧客可以一整天在尼路咖啡享受不重複的美食，其中很多是極具特色的意大利食品。
      爲確保食品的高質量，尼路咖啡與英國項級食品供貨商——DBC食品服務公司建立長期合作伙伴關係，負責食品的製作及運送；歐洲知名的塑料容器商RPC布萊克本，則爲尼路咖啡量身定製容器，方便外帶餐湯進行微波加熱並保留原味。
      表面上看，食品只是咖啡連鎖店提高店面營業額的輔助工具。尼路咖啡爲何如此投入?
      原來食品在意大利文化中有着相當重要的地位，它不僅是供人充飢，更多被認爲是“精神食糧”。因此，尼路咖啡提供的小食，也絕不僅是爲了供顧客充飢，而是提供“意大利文化的體驗”，通過食品業務使自己差異化。
      這種體驗得到了顧客叭認同，尼路咖啡獲得年度咖啡店最佳三明治賣家獎項。
      尼路咖啡食品業務的優異表現，和對整體業務的推動，得到了同業重視，紛紛在食品業務方面大功夫。
      行業巨頭星巴克，最初僅將小食作爲廉價促銷手段，花樣品種上並無心思，而如今已將食品業務納入全球戰略的重點，食品項數高達40多項，銷售擬到了整體業務的三成。但是，星巴克的食品業務缺乏相應的主題引導，爲消費者提供體驗的效果也不及尼路咖啡。
      前文也提到聯合咖啡的業務比重，但將目標顧客由體驗型轉換爲充飢型，與自身品牌連鎖咖啡形象有衝突，前景卻並不樂觀。與尼路咖啡強調體驗的食品服務相差很遠。
      選址市中心，抓住感性顧客
      有了很好的主題及內容，讓顧客方便而快捷地到達，則成爲另一成功要素。對經營連鎖店而言，選址策略可謂整個經營策略的重中之重。沃爾瑪創始人山姆沃頓曾對沃爾瑪的成功作出總結：“連鎖經營成功的關鍵有三個，一是選址選址，二是選址，三還是選址。”一個高明的選址策略，帶來的不只是客流量，更是建立品牌形象、實現體驗的強大保證。尼路咖啡選址的核心在於兩個方面，以市中心爲發展核心，搶佔周邊二三線城市。尼路咖啡的發展核心，在於搶佔市中心的黃金地段。尼路咖啡在倫敦市中心地區擁有超過30家店鋪，佔了它在英國總店數的約11%，倫敦總店數的約40%。然較咖世家年輕了26年，店面數量也只有咖世家一半多一點，尼路咖啡在倫敦市中心的分佈數量及密，卻比咖世家佔有顯著優勢。
      由此可見，尼路咖啡對市中心地帶的進攻，可謂有效並且迅速。面對高額地租不惜工本，利用收購兼併合作，在短短的10年間，在市中心奠定了基矗
      爲什麼尼路要這麼執着堅定地以市中心作爲自己的發展核心呢?
      原因之一，自然在於市中心的客流量，而更要的原因在於，要爲行動體驗營造恰如其分的環境。尼路希望力造一片“工作場所”和“生活場所”之外的“第三空間”，讓顧客於不經意間，投入到路所營造的文化、情感、感官的享受中去。這樣做，所需要的最重要的要素即爲便利。所謂“第三空間”，就是人們在繁忙的空隙，打發閒暇鑑的去處，依賴於顧客無目的性行爲模式。試想如果缺乏了便利性，那麼顧客的這種行爲模式也就沒有了隨意性，顧客從漫無目的的“感性消費者”轉而變爲了帶有某種目的的“理性消費者”。然而，咖啡店的利潤，實際上是在“感性消費模式”下實現的“體驗增值”部分。那麼，這種便利性是爲誰服務的呢? 這取決於“第三空間”的服務對象——學生和白領。這兩者中，由於學校都坐落在市區內不同角落，學生相對分散。尼路雖然在學校等學術機構附近設有網點，但畢竟分散廣度太大，不具有有針對性。而市中心則不同，作爲辦公樓和商業中心的聚集地，這裏也是追求體驗、情感細膩，同時又對價格敏感度偏低的白領女性的集散地。這些白領，在工作繁忙的間隙，常常都需要一個“第三空間”帶她們暫時走出工作壓力，享受幾分鐘到幾個小時的悠閒時光，避開一切煩惱，與同事或朋友進行輕鬆的交談。而等這一自我放鬆的時間結束後，她們又會重新投入到工作軌道中。她們一方面有極大的體驗消費潛力，另一方面由於工作繁忙也對便利性要求相當高。因此，爲了能成功地接近這一羣心理需求旺盛的白領，爲了打造“第三空間”，在體驗上實現飛躍式增值，尼路咖啡制定了這個簡單明瞭的選址策略——“佔領市中心”。但是，市中心作爲實現體驗的突破點，自然成爲兵家必爭之地。行業巨頭星巴克以雄厚的資本和國際知名的品牌影響力，一早就以地毯式攻勢在倫敦市中心鋪開了自己的連鎖網，其網點數遠遠超過尼路咖啡。
      面對這一強勁的攻勢，尼路咖啡是否甘居人後呢?
      搶先進入二三線城市
      答案當然是否。尼路咖啡選擇以另一種姿態迎接挑戰——由敵人的後方攻入。
      事實上，尼路咖啡除了在倫敦市中心極力擴張之外，另一項策略，就是比競爭對手更早地進入二三線城市，建立後防基地。
      據我們粗略統計，尼路咖啡已經登陸而星巴克還尚未進入的二三線城市約有20個左右。這些城市雖然人口和商業規模不及倫敦、伯明翰等大城市，但消費力仍然不可小覷。比如倫敦南部城市蘭卡斯特，人均收入達21,427英鎊，甚至高過老牌工業城市曼徹斯特。
      在進駐這些城市的過程中，尼路咖啡依然堅守市中心原則，雖然由於資源限制，每個城市都只有一兩家店鋪，但都坐落在城市的心臟部位。
      尼路咖啡通過這些店鋪，在這些尚未被“星巴克式”的咖啡文化滲透的地區，率先樹立意式咖啡文化和影響，奠定體驗基調，擴張自己的“第三空間”。
      對中國咖啡連鎖業的啓發
      尼路咖啡選址精準，圍繞“第上空間”和“行動體驗”這一核心價值，以較少的店鋪取得出人意表的成效。資產回報率從2001年中期開始，就超越了行業巨頭星巴克，
      2005年更是達到了2.21，在三家最主要的品牌咖啡店中遙遙領先。
      這完全歸功於尼路咖啡更高效的投資策略和獨到的市場眼光，以及更重要的指導理念——體驗。
      中國咖啡連鎖業存在巨大市場空間。1998年起中國的人均咖啡消費量正以30%的速度逐年遞增。國際咖啡組織(ICO)運營部主管巴勃羅迪布瓦認爲:“中國將成爲世界上最大的咖啡消費市常”
      同樣是面對巨人星巴克，許多中國企業模仿它的品牌。如”青島星巴克咖啡餐飲有限公司”想要直接借用巨人的影響力，堂而皇之地用星巴克的名字和色調極其相近的商標，結果被判停止對“星巴克”商標權的侵害，並賠償50萬元。
      其實，星巴克真正價值不在於品牌，而是對行業本質的把握以及成功的商業模式。同是“抄用”，尼路咖啡技高一籌，取用星巴克的成功模式，抓住行業本質，配合獨有的經營策略，形成差異化，在競爭中脫穎而出，取得巨大成功。