核心提示：這一年，Costa中國門店總數是344家，它的競爭對手星巴克已經開到了1700多家店。6年前，Costa僅在北京地區的開店速度就是星巴克的2.5倍，時任Costa亞洲區總裁博斯邈聲稱“到2018年開到2500家門店”的論調言猶在耳。

　　從勢均力敵到落後於星巴克(專題閱讀)近1400家門店，Costa(專題閱讀)不甘心了。

　　在進入中國的第9個年頭，Costa決定不再“低調”下去了。

　　這一年，Costa中國門店總數是344家，它的競爭對手星巴克已經開到了1700多家店。6年前，Costa僅在北京地區的開店速度就是星巴克的2.5倍，時任Costa亞洲區總裁博斯邈聲稱“到2018年開到2500家門店”的論調言猶在耳。

　　這迫使它開始思考，到底哪裏出了問題。

　　11月4日，Costa最早在上海南京東路開設的第一家門店經過重新設計和裝修，以全新概念店的形象二次開業。新的裝潢風格一改往日木質色彩與紅色牆漆配合相成的經典Costa印象，而採用了淺綠色塊的方格與顏色更淡的原木材料建構起了新店鋪的牆面外觀，更具線條和現代感的白色網格狀座椅被搬了進來。

　　“來自英國的地道咖啡，這是我們現在想加以強調的東西。”2014年加入Costa擔任亞洲董事總經理的梁玉澔對《第一財經週刊》說。

　　原本，Costa和對手有相似的經歷。在經營方式上，雙方都採取直營這種穩妥的擴張方式，也尋求和本土夥伴的長期合作關係。

　　中國咖啡市場中各品牌門店數量

　　進入中國市場早期，Costa和星巴克分別以英式咖啡和美式咖啡的代表品牌自居。在一線城市，除了門店裝潢的色彩不同，Costa和星巴克都是舶來的連鎖咖啡品牌。在大衆消費者的認知中，Costa之於星巴克，有點類似百事可樂之於可口可樂，麥當勞之於肯德基。

　　隨着擴張和策略調整，星巴克已經不再刻意強調自己是美式咖啡，地域屬性得以弱化。現在，星巴克更代表着一種生活方式。

　　Costa的店員則一直以來都在重複遭遇一段尷尬的對白。當消費者點單時說出“來一杯抹茶拿鐵”的時候，他們總是得一遍一遍地糾正“不好意思，我們賣的是綠茶拿鐵”。直到近一年前，Costa才悄悄把菜單上的“綠茶”改寫成了“抹茶”。

　　它意識到自己必須跳出來，重新對品牌特性加以更新和強化。

　　此前，Costa在很多非一線城市的門店LOGO上標註自己的中文公司名字：咖世家——以突出正宗的咖啡傳統。這類“用力過猛”的做法多少會模糊Costa的品牌辨識度。

　　如今，新的Costa概念店被加入大量英國經典咖啡館的細節元素。

　　爲了重新測試中國市場的潛力，今年2月，Costa第一次針對中國市場推出了限量飲品。原本的銷售計劃是兩個月，但出乎意料的是幾乎兩週就全部售罄，甚至一些黃金地段的門店只花費幾天時間就賣斷了貨。這個結果加強了Costa管理層對市場的信心。

　　爲了適應中國消費者更迭不停的喜好，Costa把開發供應新產品的頻率加速至每個月調整一次

　　3個月後，Costa藉助中英文化年的主題，在中國市場特別推出了3款限定飲品。這3款飲品與英國文學相對應，例如從英國學院經典派對雞尾酒獲得靈感調製的康橋特調檸樂，就是爲了讓消費者聯想到徐志摩的《再別康橋》，銷售反饋再次超出了Costa的預期。

　　梁玉澔給出的一個判斷是，中國市場越來越複雜了。“當市場開始越來越成熟，許多韓國的咖啡品牌也在集中進入，我們在產品口味、服務和創新方面的挑戰越來越嚴峻。但一家零售企業必須無條件滿足它的消費者。”他說。Costa心意已決。

　　爲了適應中國消費者更迭不停的喜好，Costa把開發供應新產品的頻率加速至每個月調整一次。今年夏天，Costa一共開發了13種新飲品。根據前期的消費者調研和供應商反饋，Costa先形成可以想到的各種不同的產品概念，再花3至10個月時間調整和推出上市。

　　新產品上市之後，仍要經過兩個月的“考驗期”，Costa會再根據門店的銷售反饋，來決定是不是讓它下線，換成另一款新產品。

　　Costa正在嘗試重新定義它的品牌價值。衡量標準之一就是該產品是不是能讓消費者主動拿出手機拍照，然後分享給ta的朋友們。

　　今年4月，Costa推出了改良版的維多利亞海綿蛋糕——維多利亞海綿蛋糕是Costa門店中最受歡迎的甜品之一，保留了原本的英式外觀，但在口味的運用上則結合了中國消費者鍾愛的草莓和奶油。“英倫傳統貴族式的裝修環境，配合產品口味的平衡，這種‘混合’是我們正在努力創造的賣點。”梁玉澔向《第一財經週刊》解釋說。

　　Costa前所未有地開始加大對季節、節日的重視力度。“鴛鴦咖啡”是Costa打算在聖誕節期間力推的一個新飲品，融合了來自英國的咖啡和伯爵茶的雙重口味。而夏天，Costa則推出了“Shake Coffee”，模仿調酒師的做法把咖啡放進一隻特製的搖罐裏，加入冰塊，搖出一杯特調咖啡。

　　爲強化消費者品嚐咖啡的體驗，梁玉澔和他的團隊爲每一款咖啡設定可供搭配的甜點。今年春夏推出的奶油咖啡，就被設定爲跟香蕉和草莓口味的甜點相配。根據不同地域消費者喜好的差異，Costa在不同地區銷售的同款產品也有不同口味，例如給同一款三明治配不同的醬汁。針對那些消費者持續熱衷的經典核心產品，帕尼尼和提拉米蘇等，Costa每過一段時間就更換盛裝糕點的杯子，換換形狀。

　　這些做法，都是爲了賣出更多的咖啡——不是甜點，也不是零食。相反，星巴克則售賣能夠賣出去的一切，不論它是一隻星巴克小熊，一隻“裝滿心機”的聖誕紅色杯子，還是一張會員卡。

　　中國咖啡市場細分份額(按銷售額區分)

　　作爲全球炙手可熱的“生活方式”公司，星巴克最擅長做的事就是輸出一種它所倡導的“生活理念”，有時候，甚至只是一個好聽的名詞。

　　一名老顧客走進他所熟悉的星巴克，剛準備開口點一杯拿鐵，店員迅速掐準機會問道，“您要不要試試我們的最新產品馥芮白?”他抬頭看向店員身後的黑板，3箇中文字下面，是一行對馥芮白的解釋說明。

　　他開始猶豫，要不要試一杯呢?此時店員再次把握時機向他連續拋出幾個問題：要不要搭配最新的聖誕芝士蛋糕;如果升杯型的話，兩個一起買可以打折;有沒有星享卡可以積分。

　　如果他說沒有或沒帶，對方還不忘提醒他現在有新的會員卡可以購買，或者下載星巴克的App。

　　沒有比星巴克更懂得如何套牢消費者的咖啡店品牌了。它的競爭對手都想成爲它，Costa也不例外。

　　在星巴克推出馥芮白後不久，Costa就給同一個咖啡產品換了名字“醇藝白”，加到了新的菜單上。根據梁玉澔的說法，接下來Costa也將密集推出會員獎勵計劃，以及杯子類的衍生產品。

　　“與其他品牌聯合推出食品和飲料也是至關重要的策略，當前的咖啡市場要求咖啡店尋求多變。如果能夠提供自己衝調咖啡或舉辦免費講座等相關的體驗活動，則會進一步提升消費者的品牌認同感，增強黏性。”英國市場調查公司英敏特研究分析師Esther Lau向《第一財經週刊》指出。

　　根據市場調查公司英敏特目前監測到的公開數據，從2012年至2013年的一整年內，擅長開發衍生產品的星巴克在中國市場份額的增速達到了45%，而同期Costa的增速則爲28.9%。

　　即便想追趕對手，Costa也不認爲有必要做出太多妥協。長期以來，消費者對於Costa的一大詬病就是等待時間過長。但Costa始終堅持半自動半手工的咖啡製作方式——這是它與星巴克形成差異的關鍵環節。

　　“提供高質量的現磨咖啡和定期更新菜單已成爲滿足中國消費者需求的兩條標準要求。”Esther Lau說。

　　Costa全球營收和利潤

　　根據Costa發佈的財報顯示，2014至2015財年亞洲區的銷售額達到8570萬英鎊(約合8.23億元人民幣)，同比增長了48.2%。

　　用半手工的方式調製咖啡意味着，咖啡最終口感的好壞取決於每家門店咖啡師的手藝。倘若一名消費者對咖啡有所研究，他很可能在不同門店喝到同款咖啡的不同口味。

　　爲了在不犧牲口感的前提下儘可能節省時間，Costa內部設立了一個叫做“Costa Operation Excellent”的咖啡製作標準。爲此，Costa每年都會舉辦一次全球範圍內的咖啡師大賽，以修正及更新這些標準。

　　從全球每家店鋪裏挑選一名咖啡師參賽，層層晉級，要求是在30分鐘內，按照特定標準，調製出最多的espresso。“咖啡的靈魂就是espresso，一杯好的espresso必須保持完美的黃金圈和油脂，我們對這些細節都有嚴格的要求。”梁玉澔說。全球決賽的冠軍則會進入管理部門成爲咖啡設計師，帶領團隊培訓，向其他咖啡師傳授技巧。

　　與星巴克標準化的自動咖啡製作過程不同，Costa必須使用大量人力確保各大門店的咖啡調製和口味把控是穩定和到位的。

　　Costa內部有一個神祕的獨立部門，負責全年無休地前往全球各個門店監測咖啡製作水準。

　　每一天，他們都像米其林品鑑師那樣“喬裝打扮”，像普通消費者那樣若無其事地走進一家門店。店員往往認不出他們來。他們點上一杯咖啡，在一旁默默觀察和檢測咖啡師的調製技藝，對他如何研磨咖啡豆、沖泡的手法、加了多少牛奶、最終的外觀和口感等各個方面評分，再向公司反饋。

　　有時，他們也會表露身份，直接指導。這些品鑑師往往是擁有更豐富經驗的咖啡師，或對咖啡有深入研究的人員。“我們從不提前通知店鋪，而全年不間斷地突擊檢查，因爲不是機械化的程序，所以這種監測是一切工作的意義所在。”梁玉澔說。

　　這意味着Costa賣出一杯咖啡所要付出的時間成本和人力成本要比它的對手更多。儘管Costa中國官方宣稱，到2020年，中國的門店總數要增長至900家左右，但如果Costa繼續保持這種獨特性，勢必會成爲這家連鎖企業加速擴張過程中的阻礙。

　　如今，新的Costa概念店被加入大量英國經典咖啡館的細節元素。

　　從某種程度上來說，Costa一直都在不惜代價地“賣舊”。它的兩名意大利創始人在創立Costa之初曾設立目標，借開咖啡店來成立一個小的當地社區羣體，然後再推廣咖啡文化和體驗。你會發現在南京東路的新概念店裏，桌與桌之間的拼接是以至少4人爲組合的，6人或8人座位也是較爲普遍的檯面設置。

　　根據分析師Esther Lau的說法，小型講座、臨時會議、培訓等社區性活動已經形成了一種趨勢，咖啡店應該順應這樣的潮流，做出改變。不過，弊端則是翻檯率下降。相比於星巴克，Costa缺乏一排單人座位。

　　“星巴克和Costa都需要在消費者心中形成明確的差異化印象。在我們的分析中星巴克是快速休閒型導向，而Costa則是商務型導向的咖啡店。”Esther Lau說。

　　“即使一個地方有100家Costa門店，消費者還是會挑選他們熟悉的一家。這是Costa與其他品牌不一樣的地方。”梁玉澔的意思是，一家門店的員工能夠輕易叫出一個熟客的名字，記住他的喜好，提供口味定製服務，多加奶，或多加糖漿，熟客在購買一杯咖啡時會感到輕鬆。這也類似於星巴克的夥伴。

　　但Costa瞄準的目標消費者變了。星巴克主要籠絡的是年輕人，可能是學生或35歲以下的公司人。過去，Costa將自己的目標客羣定位成比星巴克年長一些的消費者，更多的，是喜歡舒適安靜的男性客人。現在，這個範圍擴大到對咖啡有更高需求的人，而不是咖啡入門者或初學者。年齡和性別這些因素則被徹底排除在外。Costa對自己經營的業務更加明確了。

　　現在的Costa有太多工作要做了。從去年開始，Costa僅市場營銷部門就已從3人擴充至10多人，其他部門則在不斷接收和挖掘餐飲等相關領域的人才。11月底，Costa還準備正式建立專門的周邊產品開發部門，建構起一個更加龐大的公司結構。

　　根據Costa零售市場部門經理張家慶的介紹，從產品開發、周邊產品研發、產品設計、店鋪裝潢設計到廣告營銷等，全部歸於市場部。作爲一家消費者導向型公司，擁有不同年齡、興趣愛好和朋友圈的員工至關重要。每一個新品研發，都是由不同部門的員工組成一個團隊合作完成。

　　爲保證一線門店的反饋能及時到達管理層，梁玉澔跟門店經理每週召開一次圓桌咖啡會議。從社交媒體到產品更新，主題不斷更換。Costa的新店裏，每張桌子上都擺放了Costa的自產礦泉水，供免費飲用。這一想法正來自於諸多經理會議中的一次。一名經理告訴梁玉澔，“有一個客人買了杯咖啡，我順手遞給他一瓶純淨水，他對我非常感激。”

　　“我才應該很感激他告訴我這件事。”梁玉澔說。他隨後親手給這名經理在襯衫領子上別上一顆釦子——釦子越多，代表這名員工服務越到位。

　　“但這種對員工的認可不應該只來自於公司。”梁玉澔發現過去Costa在市場營銷方面太過低調了，除了廣告營銷頻率過低以外，吸引消費者的店內活動也過少。至少與它的競爭對手星巴克比起來，實在是微不足道。

　　“我得主動一點，不能再那麼害羞了。”梁玉澔說道。

　　當咖啡頻繁地出現在我們的日常生活中，你能感受到不同品牌的差異性嗎?今天大家的選擇都充滿個性化的因素。營銷手段也是影響選擇的原因之一。商務型導向的咖啡店是Costa的自我認知，你眼中的呢?

　　來源：贏商網